Strategia CRM

Strategia CRM

Kilka słów w temacie strategii

Dyskutując przy różnych okazjach z osobami związanymi zawodowo z szeroko pojętymi zagadnieniami CRM, staraliśmy się niejednokrotnie ustalić, co daje CRM’owi realną siłę. Czy jest to może zaawansowana technologia, zoptymalizowane procesy biznesowe, które wspiera, czy też może szerzej – dobrze uszyta strategia? Odpowiedź nie jest do końca prosta, choć z naszych rozmów kształtują się trzy główne nurty i koncepcje.

Pierwsza i dominująca – tworzymy strategię opartą o cele firmy.

Druga – CRM jest lekiem na wszystkie problemy, więc należy go kupić, wdrożyć i używać, albowiem wypełni wszystkie luki w procesach, ograniczy koszty, czas i przyniesie nowych klientów.

Trzecia – CRM być musi, ponieważ ‘przyszedł’ z centrali. Wdrażamy i staramy się, aby nie przeszkadzał w biznesie.

Pozytywnym, a może lepiej – satysfakcjonującym jest fakt, że pierwsza grupa stanowi największy statystycznie odsetek spośród wszystkich osób, z którymi miałem okazję wymieniać CRM’owe doświadczenia. Skoro tak, to jak według tej właśnie grupy przedstawiają się najistotniejsze elementy mające wpływ na przygotowanie optymalnej strategii?

CRM – Definicja

Po pierwsze, sama jej definicja. W tym przypadku opinia jest bardzo spolaryzowana i przyjmuje, że strategia CRM, to plan działania pozwalający dzięki technologii i taktykom biznesowym realizować w określonym czasie założone cele. Proste, by nie rzec prymitywne wręcz podejście do raczej zaawansowanego problemu.  Oczywiście, co nie powinno być zaskoczeniem, strategia winna zostać osadzona właściwie nie tylko w kulturze organizacyjnej firmy, ale także w otoczeniu kulturowym, w którym firma ta działa. Skoro, zatem poruszamy się po rynkach CEE, uwzględniamy ich specyfikę różną jednak od tej, właściwej na przykład dla regionu LATAM.

Co jednak powoduje, że w ogóle przyjmujemy CRM, jako kwestię godną rozważenia? Naturalnie wyłączam tu przypadki narzucenia koncepcji przez Centralę, ego właściciela firmy oraz nieograniczone zasoby w portfelu organizacji. Najczęściej są to dobrze znane nam z ekonomii kwestie dotykające w naturalny sposób każdego biznesu. Konieczność zmiany wywołana stagnacją, odpływem klientów, spadającą efektywnością, wymaganiami konkurencyjnego rynku. Dużą rolę odgrywa także wzrost organizacji oraz dynamika jej działania. Środowisko biznesowe zmienia się na tyle szybko, że w pewnym momencie nie jesteśmy w stanie realizować biznesu w oparciu o zdefiniowane jakiś czas temu procesy i narzędzia.

Klient w centrum uwagi

W kontekście CRM nie powinniśmy zapomnieć o kliencie. Generalnie, wyłączenie klienta z procesów biznesowych przyniosłoby nam duże oszczędności. Rozwiązanie zapewne sprytne, choć raczej krótkookresowe. Z pewnością słyszeliśmy lub nawet stosujemy na co dzień podejście „Customer Centric”. Doskonałe nośne hasło otwierające drogę świadomości Zarządów, a także – niestety nie tak już często – do zasobów budżetowych. Stawiamy, więc klienta w centrum uwagi biznesu adaptując wszystko tak, aby czuł się ukontentowany/ Alternatywnie, wtłaczamy go w procesy, które narzuca niewłaściwa lub też nieumiejętnie wdrożona strategia. W pierwszym przypadku doświadczamy relatywnie szybko sukcesów widocznych na naszym koncie bankowym, w drugim wzrostu zadowolenia konkurencji.

Wiedza o klientach obecnych i potencjalnych jest zazwyczaj najlepiej strzeżonym elementem biznesowej koncepcji firmy. Czy wiemy jednak, co, kiedy i gdzie należy zbierać, aby przyniosło korzyść biznesowi. Czy mamy świadomość, jakie zasoby gromadzimy i posiadamy w naszych repozytoriach? Kto powinien mieć do nich dostęp, a kto powinien odpowiadać za jakość? Do tego tematu wrócimy niebawem rozpoczynając cykl związany z segmentacją, targetowaniem i profilowaniem klientów.

Strategia CRM – Sprzedać koncepcję

Wdrażając strategię CRM po za czysto projektowym ujęciem zagadnienia, dobrze abyśmy byli w stanie sprzedać koncepcję do organizacji. W dyskusjach jak wdrażać, niejednokrotnie pojawiał się temat optymalnych dla różnych organizacji modeli. Dominowały jednak dwie opcje:

  • budowa interdyscyplinarnej struktury opartej o liderów opinii oraz rozbudowana polityka informacyjna
  • zawężenie działań do sfery IT oraz niezbędnego minimum wsparcia ze strony biznesu.

Pierwsza z powyższych opcji wydaje się nieco bardziej interesująca, wymaga też kompleksowego podejścia i relatywnie dłuższego czasu. Właściwie przygotowana, tworzy jednak bardzo skuteczną podstawę zarówno dla aktywnego zaangażowania przyszłych użytkowników, jak też pożądanego poziomu adopcji. Boimy się, czego nie znamy twierdził klasyk i racja ta aktualna jest nawet teraz. Standardowym, bowiem jest pytanie zadawane przez kolegów z działu sprzedaży, po co nam kolejna strategia, skoro i tak sprzedajemy? Po co nam system, jeśli znamy naszych klientów. A w zasadzie, co ja z tego będę miał? Wyzwaniem jest niewątpliwie udzielenie właściwej odpowiedzi na te i inne pytania płynące z pozostałych uszczęśliwionych rozwiązaniem CRM działów. Nie mniej jednak to doskonała okazja, aby rozpocząć interaktywny dialog z wszystkimi bezpośrednio i pośrednio zaangażowanymi stronami. To świetny czas dla aktywizacji maksymalnie wielu osób w firmie i zbierania pomysłów, co użytkownicy chcieliby móc osiągnąć przy wsparciu CRM. Jakie taktyki winny być wspierane i jakie funkcjonalności dostępne. Czym szerszy odzew, tym lepiej. Tym więcej koncepcji i uwag dla przyszłych release’ów CRM. Tym bardziej w końcu rośnie poczucie uczestnictwa i współtworzenia strategii przez wszystkich aktywnie zgłaszających zagadnienia kolegów.

Opcja druga dominuje w organizacjach niewielkich i poprzez swoją specyficzną konstrukcję nie wzbudza mego entuzjazmu, toteż pozwolę sobie ją pominąć.

Mierzymy sukces

Istotnym i dyskutowanym wielokrotnie tematem jest sposób mierzenia poziomu sukcesu strategii. W większości przypadków skupiamy się na wymiarze czysto materialnym – ocenie efektów procesów biznesowych wspieranych przez CRM w stosunku do punktu odniesienia, którym będzie efektywność tych samych (podobnych) procesów sprzed wdrożenia. Postarajmy się także nie zapominać o czynnikach wpływających na biznes w sposób nieco mniej bezpośredni, a mających kluczowe znaczenie dla jego wyników:

  • oszczędność czasu pracowników
  • zakres wspieranych operacji
  • poziom akceptacji i adopcji
  • skala automatyzacja procesów sprzedażowych i marketingowych (zwłaszcza kanały digital)
  • jakość oraz poziom aktualizacji danych i informacji rynkowych.

Jest ich oczywiście znacznie więcej, a ponieważ to temat wielce zajmujący, mierniki staną się motywem jednego z następnych wpisów.

 

Digital Consultant Marcin Kordowski > CRM > Strategia CRM