MarTech i Digital Hub

Technologie marketingowe (MarTech w Digital Transformation) w ciągu ostatnich kilku lat stały się nieodłącznym elementem współczesnego marketingu. Wpłynęły nie tylko na zmianę sposobu komunikacji z klientem, ale także na efektywność przedsiębiorstw w tym przede wszystkim automatyzację procesów marketingowych i biznesowych wewnątrz firmy. Współcześnie MarTech uznaje się za podsektor gospodarki, który obejmuje podmioty oferujące rozwiązania technologiczne wspierające marketing na jednym z trzech poziomów: operacyjnym, taktycznym bądź strategicznym.

Liczbę obecnie dostępnych na rynku rozwiązań szacuje się na ok. 7000, ale nie obejmuje ona technologii rozwijanych na poziomie regionalnym, dedykowanych danej branży, aplikacji zbudowanych w ramach konkretnych platform, a także wielu innych. Scott Brinker od wielu lat publikuje rokrocznie mapę rozwiązań martechowych (ang. Marketing Technology Landscape), która doskonale ukazuje dynamikę rozwoju tego sektora. Kiedy rozpoczynał projekt w 2011 r., mapa liczyła 150 rozwiązań, a wzrost rok do roku przybierał dwucyfrową liczbę, co ukazuje poniższy rysunek. Dopiero 2019 rok przyniósł pewne spowolnienie, aczkolwiek przyczyny należy upatrywać przede wszystkim w rozwoju technologii lokalnych oraz gotowych, dostosowywanych specjalnie na potrzeby klientów.

Narzędzia MarTech

Liczba dostępnych na rynku rozwiązań jest ogromna i wydaje się, że nie ma już w marketingu obszaru, którego nie wspomagałaby technologia. Firmy mogą wybierać spośród nich te, które najbardziej odpowiadają im pod kątem oferowanych funkcjonalności,  modelu wdrożenia oraz kosztów implementacji i utrzymania. Zanim to jednak nastąpi, zarządzający powinni przede wszystkim dobrze zrozumieć swoje potrzeby biznesowe, przeanalizować czy rozważana technologia na nie odpowiada oraz mieć jasno sprecyzowany i mierzalny cel do jakiego dążą. Mowa o dobrze przygotowanym biznes planie oraz strategii wdrożenia. Narzędzia MarTech tworzą unikalny ekosystem w danej firmie, a elementem, które je łączy są dane. Brak wizji integracji poszczególnych elementów może okazać się dla firmy zgubny zarówno pod względem kosztowym jak i biznesowym.

Digital Hub jako centrum wdrażania technologii MarTech.

Według raportu Gartnera ,,The CMO Spend Survey 2018-2019” budżety marketingowe pozostają na podobnym poziomie względem przychodów (11,3% w 2017 i 11,2 % w 2018), chociaż od dwóch lat odnotowuje się minimalne spadki po trzech kolejnych latach wzrostów. Technologie marketingowe wciąż pozostają największym źródłem inwestycji, konsumując obecnie ok. 29% budżetu marketingowego wobec 22% w roku 2017. Raport ,,State of Marketing Technology 2019” opracowany przez WalkerSands Communications wskazuje, że ok. 46% marketerów przewiduje ich dalszy minimalny wzrost, a 34% respondentów jest zdania, że wydatki utrzymają się na tym samym poziomie. Co ciekawe, wydatki CMO na technologie (3,2%) już w 2017 roku niemal dorównywały wydatkom CIO – 3,4%. Można zatem zakładać, że w roku 2019 zrównają się, bądź też nawet je przewyższą. Warto zwrócić również uwagę na rozkład budżetu marketingowego przedstawiony na poniższym rysunku.

Wydatki na MarTech przewyższają o 5% wydatki na zasoby ludzkie, o 7% zarówno na media płatne jak i agencje zewnętrzne. Obserwujemy zatem widoczny spadkowy trend we wszystkich obszarach, kosztem wzrostu wydatków na technologie marketingowe. Przytoczone liczby są niezwykle ważne, ponieważ wymuszają zmiany w dotychczasowej organizacji departamentów marketingu w celu zapewnienia ich efektywnej działalności.

CMO nowe role

Kolejnym trendem wartym uwagi jest zmieniająca się rola CMO. Obecnie wzrasta jego zakres odpowiedzialności o funkcje sprzedażowe, customer experience, a także IT. Nie powinniśmy jednak oczekiwać całkowitego przejęcia kontroli nad tymi obszarami, ale raczej częściowego wzrostu odpowiedzialności w wybranych dziedzinach oraz zacieśnienia współpracy z liderami wspomnianych działów. Przyczyną takiego stanu rzeczy jest przede wszystkim wspomniana już zwiększona rola technologii oraz znacząca ilość kontaktów z klientem w sferze online.

Zespół Marketingu w zmieniającym się modelu

Wyżej wskazane zmiany nie pozostają bez wpływu na organizację departamentu marketingu, a także przyjęty model zarządczy. Przyjrzyjmy się zatem ich potencjalnym konsekwencjom w omawianym obszarze.

• Minimalny, choć zauważalny spadek budżetów marketingowych obserwowany na przestrzeni ostatnich dwóch lat.

Efekt: Większa dbałość CMO o efektywne zarządzaniebudżetem i ROI (technologia vs zasoby ludzkie), bardziej wnikliwa niżdotychczas analiza dostępnych narzędzi i sposobu w jaki mogą zwiększyćefektywność działań marketingowych i sprzedażowych.

• Wzrost wydatków na technologiemarketingowe z jednoczesnym spadkiem w obszarze zasobów ludzkich.

Efekt: Automatyzacja procesów marketingowych ibiznesowych, zmniejszenie ilości pracy manualnej, a co za tym idzieograniczenie liczebności zespołu wewnętrznego lub/i wydatków          na obsługę agencji zewnętrznych.

• Wzrost odpowiedzialności CMO wobszarze sprzedaży, customer experience i IT.

Efekt: Nowe stanowiska wewnątrz departamentumarketingu: projektant UX (ang. UX designer)/specjalista UX, analityk danych webowych (ang. Web analytics specialist), Data scienceanalyst, etc. (bezpośrednia linia raportowania w departamenciemarketingu, bądź współdzielenie zasobów).

• Wzrastająca rola marketingucyfrowego, a także przeniesienie sprzedaży do kanałów online.

Efekt: Zmiana struktury zatrudnienia i nowespecjalności: SEO, SEM, Content Marketing, Programmatic, Marketing afiliacyjny,Social Media, etc.

• Wzrastająca rola i liczba danychwłasnych (ang. primary data).

Efekt: Niechęć udostępniania danych podmiotom zewnętrznym (np. agencjom marketingowym), inwestycja w budowanie kompetencji wewnętrznych (model in-house marketing). Ma to na celu zwiększenie bezpieczeństwa danych (szczególnie ważne w dobie GDPR[4]), innowacyjności, szybkości reagowania na zmiany (ang. agility), transparentności oraz kontroli przy zakupie mediów. 

CMO strategiczne decyzje

Biorąc pod uwagę powyższe, Chief Marketing Officerpowinien podjąć kilka strategicznych decyzji.

1. Budowanie kompetencji wewnątrz firmy (silny zespółwewnętrzny) tzw. in-house marketing, marketing outsourcing (współpraca zespecjalistycznymi agencjami zewnętrznymi: domy mediowe, agencjeSEO/Performance) czy model mieszany.

2. Centralizacja czy decentralizacja zarządcza (dotyczy głównie firm międzynarodowych z funkcją centrali i rynkami lokalnymi).

3. Architektura i integracja technologii marketingowych (sposób budowania ekosystemu martechowego): zintegrowane narzędzia best-of-breed, fragmentaryczna architektura best-of-breed, różnorodne/nieuporządkowane rozwiązania, pakiet rozwiązań od jednego dostawcy (Adobe, Oracle, Salesforce), technologia własna tzw. ,,dark martech”.

Każde z rozwiązań, czy też przyjętych modeli posiada zarówno zalety jak i wady. Kluczem do sukcesu jest ich kombinacja, odpowiadająca profilowi danej firmy i branży. Prawdopodobnie nie ma jednego najlepszego rozwiązania i to, co bardzo dobrze sprawdzi się w jednym przedsiębiorstwie, niekoniecznie sprawdzi się w innym. Zależy to od wielu czynników w tym między innymi strategii i wielkości firmy, jej struktury, przychodów, modelu zarządczego i wielu innych.

Case Study Digital Hub

Opisany poniżej model organizacji departamentu marketingu, a przede wszystkim działu marketingu cyfrowego (Digital Hub) jest jedynie przykładem, który w ocenie autorki niniejszej pracy dobrze spełnia swoją rolę, jest efektywny, chociaż nie jest pozbawiony wad.

Aby lepiej zrozumieć prezentowany model, przytoczonezostaną najistotniejsze fakty dotyczące firmy.

1. Międzynarodowa firma z branży fintech, oferująca produkty finansowe w kanale online, obecna w trzynastu krajach (Europa, US, Canada, Ameryka Południowa).
2. Struktura Grupy: HQ (departamenty funkcyjne w tym Departament Marketingu HQ)  oraz odrębne podmioty prawne na poziomie krajowym ze wszystkimi funkcjami.
3. Największa część budżetu marketingowego przeznaczona na wdrożenie technologii marketingowych (zgodnie z obecnym trendem) oraz marketing cyfrowy (produkty oferowane wyłącznie w kanale online).
4. Centralny model zarządzania z wiodącą rolą departamentów HQ przy jednoczesnej dużej kompetencji lokalnych struktur i ich odpowiedzialności za wyniki finansowe (niejasność kompetencji).
5. Ekosystem martechowy budowany w oparciu o zintegrowane narzędzia best-of-breed oraz dedykowane/dostosowane do potrzeb firmy rozwiązania.
6. Centralne zespoły IT obsługujące wybrane kraje (budowa oraz utrzymanie). Brak lokalnych zespołów IT podporządkowanych krajom. Priorytetyzacja odbywająca się kwartalnie na podstawie zgłaszanych analiz biznesowych (ang. business case) oraz priorytetów ustalanych centralnie.
7. Duża liczba danych własnych.

Digital Hub przykładowa struktura

W oparciu o powyższe, a także cele strategiczne firmy,zadecydowano o wyodrębnieniu działu marketingu cyfrowego zwanego Digital Hubwewnątrz Departamentu HQ. Celem omawianej jednostki było pełnienie funkcji wewnętrznejagencji marketingowej o szerokich kompetencjach (patrz rysunek 3), na rzeczrynków lokalnych. Zespołem zarządza Dyrektor Marketingu Cyfrowego (ang. Group Digital Marketing Director)raportujący bezpośrednio do CMO.

Zbudowany w ten sposób zespół, posiada szeroko zakrojone kompetencje w dziedzinie marketingu cyfrowego. Oejmuje wszystkie kanały komunikacyjne, w których omawiana firma jest obecna. Pozwoliło to na stopniowe uniezależnianie się od agencji zewnętrznych w tym domów mediowych w zakresie RTB, agencji SEM/SEO/Performance. Pozwoliło zbudować bardzo mocne kompetencje wewnątrz firmy. Agencje nie zostały całkowicie wyeliminowane (szczególnie na poziomie lokalnym), ale ich funkcja i obszar działalności zostały znacząco ograniczone, zazwyczaj do zadań egzekucyjnych. Transformacja nie była zadaniem prostym i szybkim, a umożliwiło ją spełnienie kilku kluczowych warunków.

• Wysoko wyspecjalizowana kadra przede wszystkim na poziomie szefów obszarów i managerów. Posiadająca doświadczenie w pracy zarówno po stronie agencyjnej jak i klienta. Odpowiedzialna za przygotowanie strategii na poziomie Grupy oraz jej egzekucję na poziomie lokalnym we współpracy z krajowymi departamentami marketingu.
• Wdrożenie technologii marketingowych w tym Programmatic, Marketing Automation, Data Warehouse, narzędzi SEO, zbudowanie sieci współpracy z partnerami afiliacyjnymi, narzędzi analitycznych.
• Dedykowany technologiom martechowym zespół IT odpowiadający za zbudowanie integracji wybranych narzędzi oraz wymagane konfiguracje.
• Jasno sprecyzowana wizja docelowego ekosystemu martechowego, spójna z celami strategicznymi firmy.
• Duży budżet w obszarze marketingu cyfrowego.

Demokratyzacja Marketingu

Przy okazji omawianego tematu nie sposób nie wspomnieć o koncepcji demokratyzacji marketingu technologicznego (ang. democratization of marketing technology) opisanego i wskazanego przez Scotta Brinkera, jako jednego z trendów Drugiego Złotego Wieku MarTech-u (ang. Second Golden Age of MarTech). Mówi ona o tym, że nietechniczni marketerzy mogą teraz korzystać z przyjaznych narzędzi  do budowania aplikacji, analizowania danych, przesyłania ich  pomiędzy różnymi usługami w chmurze. Mogą to robić we własnym zakresie bez konieczności ingerencji ekspertów IT. Demokratyzacja MarTech oznacza zatem przekazanie władzy z IT do ludzi nieposiadających wiedzy technicznej – ,,distributing power from IT to marketing technologists to everyone”.

Wspominam o tym nieprzypadkowo, ponieważ miałam okazję obserwować ten trend współpracując blisko z zespołem Digital Hub jako Project Manager, wdrażający rozwiązania martechowe i współpracujący na linii marketer – deweloper. Jednym z moich spostrzeżeń jest to, że to właśnie marketerzy, doskonale rozumiejący narzędzia i docelowe ich użycie przekazywali szczegółowe wytyczne dotyczące wdrożenia, integracji i konfiguracji. Można rzec, że pełnili rolę analityków biznesowych. Analizując powyższą grafikę i odnosząc się do omawianego zespołu z całą stanowczością zaklasyfikowałabym jego członków jako technologów marketingowych (ang. marketing technologists).

Plusy i minusy modelu Digital Hub

Wracając do rozważań na temat organizacji Digital Hub, poniżej plusy i minusy przyjętego modelu w odniesieniu do opisywanej firmy.

PLUSY: Innowacyjność i zdolność szybkiego reagowania na zmiany, stała i szybka komunikacja, doskonałe zrozumienie produktu i marki, ścisła współpraca w ramach wszystkich kanałów zintegrowanego marketingu (brak silosów, kompleksowa analiza danych i wzajemnych zależności), zaangażowanie zespołu i troska o jak najlepsze wyniki[7],  konsekwencja w realizacji strategii, bezpieczeństwo danych własnych i przyjętej strategii (ryzyko w przypadku outsourcingu), zintegrowane i ujednolicone raportowanie, transparentność (szczególnie w zakresie wyników realizacji kampanii i zakupu mediów), dobra kontrola nad budżetem.

MINUSY: Brak jasno sprecyzowanych kompetencji na linii Digital Hub i lokalne zespoły marketingowe. Utrudnia codzienną współpracę (brak zgodności co do przyjętej strategii i konflikty). Częste rotacje na stanowiskach Chief Executive Officer i Chief Marketing Officer powodują zmiany przyjętej strategii i niepewność obniżającą morale zespołu, rutyna w działaniu, niekiedy brak krytycznego spojrzenia na prowadzone działania.

Podsumowanie

1. Bieżące trendy w obszarze marketingu, a w szczególności te dotyczące inwestycji w MarTech, mają niezaprzeczalny wpływ na organizację zespołów marketingu. Obecnie muszą one w szybkim tempie dostosować się do zachodzących zmian.
2. Nie istnieje jeden wzorcowy model organizacji, zapewniający skuteczność wdrożenia i wykorzystania technologii marketingowych. Jest on zależny od wielu czynników, wymaga dogłębnej analizy sytuacji oraz możliwości zarówno finansowych jak i organizacyjnych danego przedsiębiorstwa.
3. Ekosystem martechowy zmienia się bardzo dynamicznie. Wymaga to od firm dużej elastyczności, szybkich reakcji na zmianę, przy jednoczesnej konsekwencji w realizacji celów strategicznych firmy.
4. Stabilność i brak częstych zmian na najwyższych stanowiskach (CEO, CMO) zapewnia konsekwencję w realizacji strategii. Przyczynia się tym samym do zwiększenia szans na sukces wdrożenia technologii martechowych.

Źródła:

• Mazurek, G. (2019) Transformacja cyfrowa. Perspektywa marketingu. Wydanie I, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN SA, s. 93.
• Pemberton, P. CMOs Spend More on Technology Than Talent [online]. 9.11.2018.
• Panetta K. Marketing budgets increase as CMOs juggle more responsibilities [online]. 21.12.2016.
• El Gharbaoui, S. The 9 Pros and Cons of In-House Marketing vs Ad Agencies [online]
• Brinker, S. Now every marketer is an app developer – even if they don’t know [online]. 21.10.2018.
• Mejssner, B. Firmy tworzą pakiety narzędzi MarTech [online]. 15.04.2018.
• Sorofman J. CMO Role Expands With Rising Marketing Budgets [online]. 9.01.2017

Artykuł uaktualniony 2 lata